05
2019
07

《用数字说话》相关内容分享1

【自我介绍】妍汐,GrowingIO业务增长顾问。

【缘起】在看《浪潮之巅》时,在网上查资料,无意中看到《用数字说话》这本书。

【梗概】这本书不是单纯意义上的讲数字,而是从各个维度去展开,分为必备知识、准备工作、评估别人的分析、做出自己的分析、展示自己的分析这5个版块。每个版块都涵盖了作者对于数字的理解,我会结合自己的实际工作将一些有共鸣的方面进行展开,期待给大家一些启发。


分享温馨提示:

1、所有的文字都是围绕它上面的图片展开的,我会按照顺序先发图片,再发文字,这样,大家看起来不会太乱。

2、中间有互动环节,大家可以根据我的提示,发出你的想法哦。



我有很多小抽屉,每个抽屉都放着一个完整的小模块,在需要他们的时候,我拉开某些抽屉,取出模块,将他们以各种形式组合在一起,今天呢,按照《用数字说话》这本书上面一些观点,重新排列我的模块,并分享给大家。



这是一个关于增长的社群,社群的小伙伴来自各个行业,虽然从事产品、运营、市场、技术等不同的工作,但是,相信大家在这里有共同的目标,那就是增长。关于所在的公司的增长,关于自身相应能力的增长(成长)。GrowingIO带动了市场对数据和增长的认知,增长黑客的认知,也带动了咱们社群这帮爱学习的小伙伴,接下来的日子里,我们GIO愿意陪大家一直跑,不断给大家带来价值,带来赋能,我们愿意扎扎实实做大家的地板。


那么,请问大家,约么?



(互动环节)



好的,那我就继续了





请大家思考下面这个问题,如果是你,你会怎么理解呢?


公司内部事务性管理和公司外部营销哪个更重要?如何决策平衡?现状是:市场急需打开,才能导入新流量,打开市场见效较快。内部事务性工作也需要梳理,以客户服务为例,此环节可以让存量客户产生更好的口碑,很重要,但是相对于市场见效较慢。



企业解决经营问题的优先级,是按照事情的重要程度来排序的,无分内外。通常优先级是:解决生存问题——>创造发展机会——>解决普通问题。以上面的问题为例,打开市场是生存问题,客户满意度提高是介于发展机会和解决问题之间的问题,因此要先解决打开市场的问题。而且往往在打开市场的过程中,会自然地倒逼客户服务板块提升,顺带就把第二个问题也一并解决了。


以上是一个思路,我们这里没有标准答案,主要是大家一起碰撞,相起明也。


通过刚才的问题,我们思考如下的行动策略:

1、达成一个目标时,首先看有没有导致目标一定达不成的致命威胁。这些致命威胁将使得所有的发展规划成为无根之木。

例如:身为父母自己不成长,送孩子学再多的课程,也突破不了你自己笼罩在孩子身上的天花板。

再如:职业路径本身已经错了,再努力去做实现错误路径的规划也没有意义。


2、当致命威胁被解决后,再扫描有哪些机会,比如:

1)能让目标超预期实现的机会

例如:打车高频小额支付的特点,恰好是微信强推支付对抗支付宝的史诗级机会。

再如:公司空降了一个高管,他急需下面有人支持拥护他。你若成为拥护者,在公司就有可能获得原本没有的发展通道。

2)能让目标提高达成胜算的机会

例如:天下苦秦久矣,司机对滴滴的抱怨所积累的势能,成为美团出手的机会。

再如:昨晚认识的一位朋友,刚巧是你久攻不下客户的同寝室同学。

3)能让目标加速实现的机会

例如:小程序的出现,使得某教育机构“重模式”的教育在体验上变轻,从而使得学员能在更短的时间内做到行为改变。

再如:周边部门有团建,你也参加,搞好关系。以后每次跨部门沟通,都顺畅了。

4)能让目标以更低成本实现的机会等等 

例如:汽车之家改分公司为办事处,精简组织架构,人均产出提高10倍。

例如:想好方案先找领导指点,再去做,可以少走很多弯路,省成本。


3、当确认能抓住你想抓住的机会时,再分配时间给解决普通问题,这些问题不会让你伤筋动骨,但陷入其中会让你的时间被耗光。


4、先抓机会再解决问题的惊喜在于,当你抓住机会回头来看,咦,好多原来的问题,消失啦!



了解了致命威胁之后,我们来关注三个魔力数字,在关注这三个数字之前,先来看看我们工作&生活中最重要的事情——目标。在这里,主要谈一下工作方面的目标。



我们经常有小伙伴咨询过来——

我要分析我们单词APP上面,用户的转化和行为数据,您这边能统计吗?

听说过你们的无埋点在业界很有优势,它和埋点有什么区别呀?

你们的产品能不能追踪***?

我们这边是传统企业,也听说过数据分析,请问我们怎么做呢?

我是刚刚负责增长团队的,不知道怎么搭建团队,你们可以帮我们做咨询吗?


这时候,于我自己,面对的问题主要是我的客户到底想要什么,我能从根本上帮助我的客户解决问题吗?于是,我开始思考,有没有一种方式能够更好地帮助客户。


接下来就回到那个关键性问题——请看下一页PPT。





有了目标,多数的人,可能会走两个极端的“坑”,要么是直接杀到计划层面,要么是反复去问,把领导给惹毛了。其实,我们需要搞清楚我们从公司接到的目标是怎么来的,老板对于未来的趋势判断,它基于他所看到的未来,应该往哪个方向走,讲清楚这个行业未来的变化趋势是什么,公司要发挥哪些优势,迎接哪些挑战。



当我们把两个极端的“坑”排除之后,我们拿到了目标,是不是它就是对的?不见得。即便你的目标符合SMART原则,但不代表目标本身是正确的。这种情况在大公司比较显著。


我们可以做个调研,你手里拿到一个非常符合smart原则的目标,但是在你看来,根本没必要干的,请敲个2。


这里需要思考的重要问题是:按照任正非的战略指示,巴菲特也说过同样的话,模糊的正确,胜过精确的错误。如果目标本身就不对,咱们为什么去做这个目标呢?


我们还需要做一个非常关键的步骤,区分目标的性质。目标分三类。



从现实状况来看,极有可能你什么都没做错,但是就是目标就是达不成。

1 能否达成不确定

1 如何达成不确定

1 何时达成依然不确定

若达不成,是人的问题还是事本身的问题,依然不确定。所以从0到1型的目标,它的路径是走迷宫,在做的过程中无比的酸爽。


有这种经历的小伙伴可以敲个3


(互动环节)



0-1型的目标,痛苦的地方在于你什么都不知道。有人玩过类似于星际争霸,魔兽争霸的游戏吗?举个手。


(互动环节)


类似于这样的游戏,开局的时候,其实是一片混沌的地图,你什么都看不到,灰蒙蒙的一片。你不知道你的敌人来自哪里,哪个种族,这时候,你没有办法设置一个目标,路径,不同种族造的兵力是不一样的。你怎么知道应该准备什么兵力呢。首先是先建立认知,派小兵出去决策。




刚才我们从0-1,完全空白的赛道,去做决策,去达到目标,而从1-N,例如正在成长的公司,典型的是去年销售收入3000万,今年给你定了销售目标是5000万,怎么搞呢?很多人是去年怎么干,今年还怎么干,多储备几个项目呗,其实没这么简单。


从1-N特点:

1能否达成是确定的,即销售3000万是确定的。

1如何达成也是确定的。

1何时达成,也是确定的。公司会出一个sop,在sop的指引下,3000万达不成,是人的问题,本来有成熟的打法,不可能搞不定。但是这里面难的地方在哪里呢?N能否达成是不确定的

N如何达成不确定

N何时可以达成依然不确定。也就是说3000万可以保证,但是4000万、5000万咱心里是没底的呀。

我们看到底下的轨迹图,不像刚才那样毛球一样的迷宫。这个更像是伸出来的一枝花。

这样的从1到N的策略应该怎么设计呢?作为课后作业留给大家去思考。




供参考





搞过很多次活动,都是300人参加,这次依然搞一次活动,基本上是原来怎么搞,现在还怎么搞,可能会出现搞不定的情况,那么人可能要下台了,为什么?搞不定多数是人的问题呀,一个历史上重复了无数次的动作,怎么到你的手里就搞砸了呢,你必须负责任啊。


我们平时工作中:

80%的工作是N到N的目标

少量目标是1到N型

但是有机会接手从0到1的目标的同学,把握好机会



供参考


由于时间原因,具体的策略今天就不展开了,希望以后有机会一起探讨。


(互动环节)


对“自己的体型变得好看”,你觉得如下哪一项是最清晰的目标描述?

1、像林志玲一样的身材

2、减重从60KG降到50KG

3、体脂率从25%降到19%

4、每周运动三天

5、else________


请大家回复对应的数字即可


(互动环节)


« 上一篇下一篇 »

发表评论:

◎欢迎参与讨论,请在这里发表您的看法、交流您的观点。